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  二戰(zhàn)中，在日本戰(zhàn)場上，麥克阿瑟將軍并沒有與日軍直接交鋒，而是采用了迂回進(jìn)攻的作戰(zhàn)戰(zhàn)略——切斷日軍的軍需供應(yīng)線，從而大大削弱了敵軍作戰(zhàn)力量。麥克阿瑟的成功經(jīng)驗(yàn)可以移植于商場克敵嗎?
  二戰(zhàn)中，當(dāng)麥克阿瑟將軍開始率軍襲擊日軍時(shí)，他并沒有直接與日軍交鋒，而是采用了迂回進(jìn)攻的作戰(zhàn)戰(zhàn)略。日軍將領(lǐng)松市井野后來回憶說：“美軍以最少的損失征服了我們力量薄弱的地區(qū)。他們切斷我們的供應(yīng)線，使我們沒有軍餉，士兵們處于饑餓狀態(tài)，從而大大削弱了我們的作戰(zhàn)力量。在整個(gè)作戰(zhàn)過程中，他們一直在尋找我們力量薄弱的環(huán)節(jié)，并在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上打敗了我們?！?br />   在2003年爆發(fā)的攻打伊拉克的第2次海灣戰(zhàn)爭中，美軍也采用了最為原始的戰(zhàn)略，即迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略——包抄伊拉克的主要城市（納西里耶、巴士拉等），避免進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)役，并且直接向伊拉克首都巴格達(dá)進(jìn)攻。美軍司令命令聯(lián)盟軍隊(duì)要在7天里推進(jìn)300英里到達(dá)巴格達(dá)郊區(qū)，這是一個(gè)相當(dāng)驚人的速度！
  在商戰(zhàn)中，猶如在戰(zhàn)爭中一樣，迂回進(jìn)攻策略可以概括為以下2個(gè)基本特征：1、進(jìn)入一個(gè)沒有競爭存在的市場；2、我們進(jìn)入市場會(huì)給當(dāng)前市場中的公司帶來競爭的信號，或者產(chǎn)生新的商業(yè)競爭（因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品和對手的產(chǎn)品存在某種程度的交叉）。
  國外汽車制造商在進(jìn)入美國交通工具細(xì)分市場時(shí)，就采用了這種競爭戰(zhàn)略。剛開始時(shí)，大眾、豐田、本田和馬自達(dá)都僅僅生產(chǎn)微型汽車，因?yàn)槊绹ㄓ闷?、福特和克萊斯勒反對它們生產(chǎn)大型汽車——這3家美國廠商害怕自己原有的市場銷售額被搶占。亨利·福特曾說過：“小型汽車平均化了本來就很微小的利潤額?！比欢?，這些采取迂回戰(zhàn)術(shù)從微型汽車起家的外來者們不僅在當(dāng)年成功避開了美國本土廠商的鋒芒——大型汽車，如今更是打入美國主流汽車市場。
  迂回進(jìn)攻的4種基本形式
  1、產(chǎn)品迂回進(jìn)攻
  美國數(shù)字設(shè)備公司（Dec）引入生產(chǎn)的小型計(jì)算機(jī)就是針對IBM（在當(dāng)時(shí)，IBM只生產(chǎn)大型機(jī)）而采用的一種迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略。當(dāng)數(shù)控公司把小的巨型計(jì)算機(jī)以及一系列介于IBM的大型機(jī)和克雷公司的巨型計(jì)算機(jī)之間的產(chǎn)品投入市場時(shí)，對這2家公司采用的也是這種迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略。
  這里有許多利用產(chǎn)品特征來實(shí)施迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略的方法與途徑，其中之一就是價(jià)格。寶馬汽車的產(chǎn)品系列3和系列5，通過優(yōu) 質(zhì)高價(jià)對凱迪拉克公司發(fā)起迂回進(jìn)攻?？ɡ贡染频辏ㄟm合商務(wù)旅客與觀光客的經(jīng)濟(jì)型飯店）對天天飯店（中級飯店市場的全球領(lǐng) 導(dǎo) 者）也采用了迂回進(jìn)攻的策略，而天天飯店本身對假日酒店（一般靠近商業(yè)中心和機(jī)場的高 檔商務(wù)型酒店）采用的也是一種迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略。這是因?yàn)?，這3家酒店屬于價(jià)格等級完全不同的旅店行業(yè)，這一特點(diǎn)正符合迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略的特征。在任何行業(yè)中，每一個(gè)類別的公司與其最為接近的對手在價(jià)格競爭上采用的都是迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略。
  產(chǎn)品型號方面的競爭戰(zhàn)略是另一種迂回進(jìn)攻方法。產(chǎn)品的型號可以是小型號，如尼桑硬頂敞篷車、圖美電視機(jī)或夏普掌上計(jì)算器；也可以是大型號，如特大海德網(wǎng)球拍、百事1.5升裝、大屏幕電視或者特別為男士和女士設(shè)計(jì)的大碼尤里科品牌鞋子。

 2、需求迂回進(jìn)攻
  以啤酒行業(yè)為例，米獅龍是為周末休閑設(shè)計(jì)的啤酒品牌，米勒啤酒是為藍(lán)領(lǐng)階層設(shè)計(jì)的，康勝是為美國中西部的市場需求設(shè)計(jì)的。龍星使用得克薩斯州的形象，百威提供了較低的卡路里。他們各自對對手采取了需求迂回的戰(zhàn)術(shù)。而貝爾威士忌也是一個(gè)基于需求生產(chǎn)的品牌——在歐洲，雞尾酒和混合飲料是市場上比較好賣的飲品。
  3、顧客迂回進(jìn)攻
  比如，汽車租賃公司把目標(biāo)集中定位在重置或修復(fù)保險(xiǎn)市場上。而經(jīng)營小型民用機(jī)場的公司就不把注意力集中在修復(fù)保險(xiǎn)市場上。這里的客戶指的就是保險(xiǎn)公司。
  4、市場定位迂回進(jìn)攻
  市場定位這一條，對于迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略尤為重要。比如，法國分銷營業(yè)鏈條就把它的超 級市場定位在主要大城市外部或者大城市的周圍地區(qū)，而不是定位在大城市內(nèi)部。
  市場定位也能夠根據(jù)分銷渠道來確定。比如，送貨上門服務(wù)使多米樂比薩店動(dòng)搖了比薩市場的領(lǐng) 導(dǎo) 者必勝客的地理位置優(yōu)勢。在香水市場上，露華濃把市場定位特殊化到藥店，雅芳則把競爭戰(zhàn)略集中在挨戶訪問，伊芙若雪集中在直接郵寄方式。美國戴爾是第 1個(gè)采用直銷的電腦公司，這降低了戴爾的固定資產(chǎn)成本，使得該公司能在價(jià)格競爭上占據(jù)一定的優(yōu)勢。關(guān)于市場定位方面的迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略案例可以從任何行業(yè)中找到。
  美國沙拉·李公司是世界上最大的長筒襪和短襪制造商。該公司之所以如此成功，很大的原因就在于它的褲襪品牌萊格斯做得很成功。在尋找新的分銷渠道時(shí)，它選擇了超 級市場。公司所做的市場調(diào)查研究結(jié)果表明，女人1周至少會(huì)光顧1次超市。該公司是這個(gè)特定的市場定位中第 1 個(gè)進(jìn)入的公司，今天，萊格斯成為在美國占據(jù)了25％市場份額的褲襪品牌，占據(jù)了沙拉·李公司針織品銷售額的2/3。
  盡可能避開對手的封鎖戰(zhàn)略
  盡管迂回進(jìn)攻的作用強(qiáng)大，但針對市場上的領(lǐng) 導(dǎo) 企業(yè)采用迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略也是有風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略方案。一個(gè)企業(yè)能夠意識到這一點(diǎn)很重要，以免該企業(yè)會(huì)盲目地采取迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略而遭到失敗。事實(shí)上，我們的細(xì)分市場和那些行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo) 者所在的細(xì)分市場是相似的。因?yàn)槲覀兯诘募?xì)分市場與那些行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo) 者所在的細(xì)分市場存在一定程度上的交叉，我們會(huì)搶占一部分行業(yè) 領(lǐng)  導(dǎo) 者的市場份額，吸引一些它的顧客。我們的成功意味著行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo) 者營業(yè)額減少和利潤降低。
  因此，采用迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略，很可能遭到市場領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)的封鎖。領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)們或許會(huì)通過改進(jìn)當(dāng)前的市場狀況（采用更低的產(chǎn)品或者服務(wù)價(jià)格，改進(jìn)產(chǎn)品的性能，投入更多的廣告促銷）來抵制這種競爭的沖擊，甚至他們可能利用新的產(chǎn)品樣式來反擊。我們必須加以注意，盡可能避開對手的封鎖戰(zhàn)略，因?yàn)槲覀冃枰獣r(shí)間來成長壯大，穩(wěn)定我們的市場地位。

 迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略的要訣
  我們采用迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略所選擇的細(xì)分市場，并不一定是單品毛利低的市場。拜爾利的高質(zhì)量超 級市場、瑞登百克（世界上最昂貴的爆米花）、哈根達(dá)斯 （質(zhì)量最 好的冰激凌）、米獅龍啤酒（這是一種特制的啤酒，尤其適合于周末休閑飲用），這些都是很有說服力的案例。Levi、Lee和牧馬人牛仔是牛仔裝市場的3大主導(dǎo)品牌。但是，墨爾杰、卡爾文·克萊恩、佐丹詩和沙宣幾家公司通過把目標(biāo)集中在市場的上層——牛仔裝的設(shè)計(jì)者，來參與牛仔裝市場的競爭，并分得了自己的那杯羹。
  迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略在商業(yè)上是一種強(qiáng)有力的競爭方式。思汶公司曾經(jīng)一度主宰美國自行車行業(yè)，占有25％的市場份額。直到1974年，加里·費(fèi)希爾組裝了第 1 輛越野自行車，這種自行車有更多的齒輪設(shè)置和重型的剎車。費(fèi)希爾把這項(xiàng)發(fā)明命名為山地自行車，采用迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略進(jìn)入了自行車市場。從那以后，思汶在自行車市場上的情況發(fā)生了改變。
  隨著自行車行業(yè)的發(fā)展，許多山地自行車的制造商進(jìn)入了自行車市場：特瑞克公司首先發(fā)明了碳化纖維材料的主架；Cannondale公司生產(chǎn)鋁制構(gòu)架的自行車，特制自行車組件被生產(chǎn)出用于賽車用的山地自行車。到了1992年，山地自行車占據(jù)了成人自行車市場份額的2/3。原先的市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者思汶的市場份額被采取迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略的后來者們不斷蠶食，陷入了瀕臨破產(chǎn)的境地。
  由此可見，迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略的攻擊力是多么強(qiáng)大！但我們應(yīng)該如何運(yùn)用這一戰(zhàn)略呢？
  首先，當(dāng)企業(yè)采取迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略進(jìn)入某一細(xì)分市場時(shí)，要有一個(gè)預(yù)期的增長率，而它與市場上處于 領(lǐng) 導(dǎo) 地位的企業(yè)所在細(xì)分市場的增長率相比，其增長幅度又沒有高出很多。如果這種增長率高出很多，市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)就會(huì)毫不猶豫地對該企業(yè)的進(jìn)入采取封鎖戰(zhàn)略。競爭初始階段，我們要盡量規(guī)避這種激烈反擊。
  最 好能找到這樣的細(xì)分市場——在這個(gè)市場上，如果市場上占領(lǐng) 導(dǎo) 地位的企業(yè)對我們進(jìn)行封鎖，那么該市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者其自身在原來市場上的地位就會(huì)被削弱。
  讓我們假設(shè)，有這樣4個(gè)細(xì)分市場：細(xì)分市場1對細(xì)分市場2、細(xì)分市場3對細(xì)分市場4都采用迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略。讓我們進(jìn)一步假設(shè)，在細(xì)分市場2和細(xì)分市場4的領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)是不同的：在細(xì)分市場2上，市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者的市場份額是30%，其競爭對手的份額分別是25%、25%和20%；在細(xì)分市場4上，市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者的市場份額是45%，其競爭對手的份額分別是20%、20%和15%?？傊?，市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者在細(xì)分市場2上和競爭對手的市場份額非常接近，而它在細(xì)分市場4上有很大的競爭優(yōu)勢。
  我們應(yīng)該選擇哪一個(gè)細(xì)分市場進(jìn)入呢？答案是選擇細(xì)分市場1。為什么呢？因?yàn)樵诩?xì)分市場2上的市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在封鎖我們的時(shí)候有很大困難。為了封鎖我們進(jìn)入細(xì)分市場1，該公司就需要把細(xì)分市場2的資源轉(zhuǎn)移到細(xì)分市場1。這個(gè)市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不能承受這么做帶來的后果，因?yàn)樗仨殔⑴c正面競爭來搶占市場份額，但該公司不具備這樣的優(yōu)勢。然而，在細(xì)分市場4上的情況是不同的。在這里，市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者與它的競爭對手相比有很大的市場份額優(yōu)勢。所以，市場 領(lǐng) 導(dǎo) 者能承擔(dān)得起從該細(xì)分市場分出一些資源來阻止我們進(jìn)入細(xì)分市場3。
  此外，當(dāng)我們選擇進(jìn)入某一細(xì)分市場后，要能做到在隨后的時(shí)間里與我們從事的其他細(xì)分市場發(fā)生協(xié)同效益。比如說，可以共享分銷商、原材料供應(yīng)商等資源。